客戶化時代的選擇
五彩陶居士/瞿志軍
客戶化時代的到來讓很多企業忙碌于應對終端客戶的各種需求，更多的企業開展了一系列圍繞客戶需求的運營模式重組計劃。然而，這種方式卻讓這些企業陷入了兼顧客戶滿意度和企業自身贏利的矛盾之中。
2009年6月1日，通用汽車公司CEO韓德勝（Fritz Henderson）出現在紐約南區法院，遞交了進入“破產重組保護”的申請。在經歷了無數次重組和政府拯救之后，通用汽車在第101年從零出發，試圖重生。眾所周知，通用汽車(General Motors)之所以名曰“通用”，就是意味著要滿足各個收入階層的用車需求。通用汽車最初是作為一家控股公司成立來收購其他汽車生產商，在通用的多品牌聯合戰略里，雪佛蘭被定義為普通人買得起的車，龐蒂克和奧斯莫比則為中檔，別克是高檔品牌，而凱迪拉克則是豪華轎車。
通用汽車旗下這些不同檔次的品牌組合，目的是滿足各個收入階層的用車需求，這一策略將通用成功定格為全球最大的汽車公司。然而，隨著日本廠商競爭的展開，通用的客戶需求導向型戰略開始受挫，市場占有率下降以及利潤萎縮成為發展障礙。為了保存市場占有率、滿足不同目標客戶群的需求，子品牌旗下分別誕生了更為繁雜的產品類別和產品線，通用進入了兼顧滿足客戶需求和實現產品利潤的矛盾窘境。
多年來通用汽車一直聘用營銷型CEO，他們側重于如何讓實用性產品顯得時髦或如何銷售這些產品，卻忽視了維護產品線整體利潤，甚至不斷在品質方面作出妥協以獲取利潤空間——非生產型文化侵蝕了通用汽車技術方面的競爭力，使得這些子品牌系列最終共同失去前進的勢頭。
在市場競爭如此激烈的時代，要兼顧客戶滿意度和企業自身的贏利這兩方面的最終選擇只有一個，即通過采購、外包、替換材料等方式降低產品質量以保持利潤空間，這將導致企業最終喪失其品牌價值。從更寬泛的角度看，過度滿足客戶需求必將導致類似產品在同一個細分市場中的投入過剩，產品隨之沒有完成它的市場價值就遭遇夭折。
日本企業的代表豐田和松下都是極度重視產品利潤戰略的。
在燃油價格跌宕起伏，低能耗車型市場呈現上升趨勢的情況下，豐田看到了低能耗車型的全面市場需求上升的前景，于是單獨對這一車型采取客戶需求導向型戰略，增加低排放低耗能車型（如混合動力車和微型車）的供應量。同時，加快插電式電動車（PHV）和電動車（EV）的開發。
為應對原材料價格飆升的供應情況，豐田果斷增加對業務增長市場的供應量，如中國、俄羅斯等國家，以獲得這些市場的最大化市場份額，抵消和削弱其他地區由于原材料價格上升帶來的利潤下降影響；與此同時，全面進入印度和巴西市場，獲取新的市場份額；堅持推行產品利潤導向戰略，通過剔除各市場內微利產品線，擴大穩定利潤產品線的供應量，確保充足健康的現金流。
類似的例子還有很多，全球五大手機廠商之一的索尼愛立信的第一季度財報顯示，它正面臨著資金枯竭的危機；一向推崇精致咖啡文化的星巴克，居然正在通過賣速溶咖啡脫離困境……
|
